Les finances d'une entreprise, bien prendre ses repères
De Airlines-Manager.
Sommaire |
Notions de comptabilité de base
En micro-économie, les entreprises, et donc a fortiori les compagnies aériennes, ont dans leur un bilan un passif constitués par :
- Les fonds propres
- La dette
La dette se compose d'emprunts (souscrits auprès d'institutions bancaires) ou d'obligations (souscrites sous sein privé ou sur le marché). C'est de l'argent que l'entreprise devra à un moment rembourser. Le remboursement peut-être échelonné avec des échéances en général mensuelles ou annuelles ou être effectué intégralement à l'échéance de l'emprunt ou de l'obligation. Pendant toute la durée de l'emprunt, l'entreprise paie des intérêts proportionnels au montant restant à rembourser. Les fonds propres sont comme leur nom l'indique propres à l'entreprise et ne sont dû à personne. Ils se composent essentiellement du capital social donné par les actionnaires à l'entreprise auquel s'ajoutent au fil des ans les bénéfices de l'entreprise.
Face à ce passif, les entreprises disposent d'un actif qui est à tout instant strictement égal au passif. A l'actif figurent notamment les outils de production, les stocks et la trésorerie.
Application à Airlines-Manager
Dans Airlines-Manager, les compagnies aériennes ont un capital social nul, commencent avec un emprunt de 150M$, et ne peuvent émettre d'obligations. Leur passif se compose donc uniquement d'emprunts et des bénéfices réalisés. Ne possédant pas de capital social donc a fortiori pas d'actionnaires, elles ne versent pas de dividendes.
A l'actif des compagnies figurent notamment les avions, les lignes en propriété, les innovations technologiques. Seuls les avions sont cessibles à un prix non nul.
En équilibrant l'actif et le passif, l'équation suivante est toujours vérifiée : trésorerie = passif - actifs (avions, lignes, technologies à leur valeur d'achat) + produits (chiffre d'affaires des vols) - charges (maintenance, R&D, taxes d'aéroport, kérosène, suppléments)
Faire croître sa compagnie
Dans ce paragraphe, l'exploitation d'une compagnie aérienne sera évoquée uniquement par le point de vue financier.
Une compagnie débute avec une trésorerie de 250M$ (dont un emprunt de 150M$). En l'absence de toute action de son P-DG, et dans un monde idéal, le remboursement de l'emprunt au fil des échéances pourrait aboutir à une trésorerie nulle. Or le paiement des intérêts de l'emprunt initial représente 5M$. Au bout de 40 semaines, une compagnie inactive aurait donc une trésorerie de -5M$ et donc un passif négatif. Sa compagnie sera donc en faillite. Pour éviter cela, il faut toujours que le passif d'une compagnie soit positif et la croissance d'une compagnie se mesure par la croissance de ce passif.
Le P-DG doit donc investir dans un outil de production. Il perd alors en trésorerie présente mais gagne des revenus futurs.
Les grands indicateurs de gestion
Avant toute décision d'investissement, un PDG doit évaluer la santé financière de sa compagnie. Cette évaluation permet de définir :
- Le montant de l'investissement
- Le financement de l'investissement
- La rentabilité attendue de l'investissement
Pour mener à bien cette évaluation, il faut calculer quelques grandeurs telles que :
- Le Chiffre d'Affaires - CA - quotidien (M$)
C'est la somme des services vendus par la compagnie en une journée c'est à dire essentiellement des billets d'avions. Il représente donc la quasi-totalité des revenus de la compagnie puisque les suppléments apportés par la R&D sont en comparaison négligeables. Cette valeur ne peut pas être obtenue directement et doit être calculée notamment à partir des "statistiques globales" de la rubrique "gestion des vols" en faisant la somme des chiffres d'affaires de chaque ligne.
- Le Bénéfice quotidien (M$) ou Résultat Opérationnel
C'est la somme des résultats de chaque vol de la compagnie sur une journée. Il correspond au chiffres d'affaires auquel sont retranchés les charges de kérosène, d'aéroport, de financement des lignes et des suppléments R&D. Il est donné tous les jours par le rapport de la secrétaire.
- Le Résultat Net (M$)
Les deux grandeurs précédentes, calculées quotidiennement, ne peuvent pas prendre en compte les dépenses diffuses telles que le coût de la maintenance, du marketing et de la R&D. La ventilation de ces dépenses au jour le jour peut se faire au moyen de règles de calcul simples. Pour la R&D, il suffit de diviser le montant du contrat par la durée en jour de celui-ci. Pour la maintenance, on peut majorer son coût réel par le coût d'un contrat de maintenance représentatif de la maintenance effectuée divisé par la durée de celui-ci.
Remarque : Ces grandeurs sont calculées au jour le jour. Pour lisser l'effet de la majoration du week-end, il est plus pertinent de calculer celles-ci sur une semaine glissante en les additionnant de J-6 à J.
- Le montant de la dette (M$)
C'est la somme des remboursements restant à effectuer par la compagnie. On peut définir un montant brut, donné sur la page d'accueil, qui ne prend pas en compte les intérêts et un montant net, à calculer manuellement, qui les prends en compte.
- Le coût de la dette (M$/semaine)
C'est sur une semaine glissante la somme des remboursements d'emprunts qu'effectue la compagnie. L'échelle de la semaine est représentative de la périodicité des remboursements.
Une fois ces grandeurs mesurées ou calculées, il est possible d'évaluer facilement la santé d'une compagnie aérienne au moyens d'indicateurs tels que :
- La marge brute (%)
C'est le rapport entre le Bénéfice et le Chiffre d'Affaires (quotidiens ou hebdomadaires). Elle mesure la performance directe de la compagnie et notamment que sa politique de prix est efficace. On peut dire d'une compagnie qu'elle est mal gérée si sa marge brute est inférieure à 80% et bien gérée si elle est au-delà de 90%.
- La marge nette (%)
C'est le rapport entre le Résultat Net et le Chiffre d'Affaires (quotidiens ou hebdomadaires). Elle est moins représentative des performances de la compagnie puisque le montant des investissements dans la R&D et le marketing sont laissés au choix du PDG. De plus, lorsque la compagnie s'agrandit, le poids de ces variables dans le budget diminue.
- Le Return On Asset - ROA (jours/semaine)
C'est le rapport entre le montant de la dette et le Bénéfice quotidien ou hebdomadaire. En divisant des M$ par des M$/jour ou M$/semaine, on obtient une durée en jours/semaines qui représentent le temps dont aurait besoin la compagnie pour rembourser intégralement sa dette si elle y affectait la totalité de ses revenus disponibles. Si jamais cette valeur était supérieure à la plus longue des durées de remboursement des emprunts de la compagnie, a fortiori supérieure à 40 semaines, alors la compagnie détruirait de la richesse et ne serait pas en mesure de rembourser ses emprunts.
- Le Return On Capital Employed - ROCE(%)
C'est le rapport entre le Bénéfice hebdomadaire et le coût de la dette d'une compagnie. Si cet indicateur est supérieur à 1, alors la compagnie génère plus de valeur ajoutée que ne lui coûte le remboursement de sa dette.
Après avoir vus les bases des finances dans une entreprise, on va maintenant vous détailler les avions conseillés pour arriver à un gain maximal, pour cela, cliquez ici.
Retour aux catégories
- Accueil
- Prendre les premières décisions
- Les finances d'une entreprise, bien prendre ses repères
- Constituer sa flotte
- La gestion au quotidien
- L'amélioration de votre compagnie
- Les 10 règles d'Or des alliances
